天天资讯：借贷宝王璐：从高歌猛进到精益探索

互联网在提速：2023年初，ChatGPT用户突破1亿，距其上线仅2个月。回看其他应用，都觉得慢了。2015年8月，借贷宝上线，1年之后用户突破1亿。

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互联网行业风云变幻，各领风骚一两年。2015年是互联网创投大年，借贷宝融资数十亿元，将其投入市场推广，超常规发展伴随着争议。之后，借贷宝渐低调。八年过去了，借贷宝有哪些变与不变？

稳定盈利与战略亏损

从产品外在形态看，借贷宝变化很大。但是，从业务内在逻辑看，一以贯之。借贷宝致力于将古老而普遍的熟人间借贷从线下搬到线上，提供存证、贷后等服务。

“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”回顾八年创业历程，借贷宝CEO王璐感慨。开始，借贷宝试图以一项创新功能包打天下。后来，逐渐认识到，熟人间借贷场景很复杂，关乎情与理，需要针对不同场景开发、优化功能，于是有了借条、欠条、帮借、理旧账、亲友借等功能。说起这些功能的由来和创新，王璐兴奋不已。

王璐表示：“借贷宝的借条、欠条业务过去几年每年稳定盈利数千万元，若将其拆分，已经是一家价值可观的金融科技企业。”

借条、欠条业务仍有增长空间。借贷宝调研发现，不少债权人想让债务人打借条、欠条，但不好意思提打条。为了克服人情障碍，借贷宝上线了借条、欠条的升级版——帮借，接下来将主推该功能，满足更多用户、更多场景需求。

王璐如此评价借贷宝的发展阶段：“已经取得小成功，正在争取大成功。”借贷宝的发展策略是：用稳定盈利的借条、欠条，支持具有战略价值的亲友借、企业版长期探索。亲友借、企业版主要帮助个体经营者、中小微企业解决融资难题，商业价值、社会价值巨大，但是用户网络形成需要较长时间。想要收获战略价值，就要承担战略亏损。

创业公司在跟时间赛跑，既要争取更多时间，又要跑得更快。王璐表示：借贷宝整体上仍然亏损，但是亏损逐年收窄、幅度可控。对亲友借、企业版的前景，王璐充满信心：“借条、欠条业务可以持续提供财务支持，而且我们已经摸索出一套低成本、高速度探索的方法。”

阿米巴经营

阿米巴经营是日本著名企业家稻盛和夫先生提出的一套经营方法，中国企业尝试的多，坚持下来的少。2019年起，借贷宝全面推行阿米巴经营。几年下来，成本大幅压降，亏损大幅收窄，全员经营理念深入人心，团队经营水平持续提升。

公司各部门通常被分为两类：直接服务用户、创造现金收入的业务部门是利润中心；提供支持服务、不创造现金收入的职能部门(如技术、客服、行政等)是天经地义的成本中心。

推行阿米巴经营之后，不再有成本中心，所有部门无论规模大小、层级高低都是利润中心，最小的利润中心甚至只有一个人。

每个利润中心都有一本账，互相之间结算虚拟收支。年初，确定各职能部门对内提供服务的单价：技术部门向业务部门按工时收软件开发费，按存储空间、算力收服务器租赁费；客服部门向业务部门按工单数量、性质收服务费；行政部门向其他部门按员工人数收场地租赁费；人力资源部门向其他部门按招聘人数、级别收猎头费……

推行阿米巴经营，使借贷宝在财务上更稳健：稳定盈利的业务部门可以精准开源节流，战略亏损的部门可以亏得明白、可控，职能部门可以自觉提升效率——工作是否卓有成效，不是自己说，也不是公司评，而是其他部门用钱投票。

快速迭代

互联网行业不是“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”。前几年，借贷宝产品迭代速度令人着急。因为功能复杂、系统耦合，从功能想法、业务方案、产品方案、技术方案、开发测试、上线埋点、分析数据到提出改进，迭代周期往往超过一个季度。一年下来，每个功能迭代三四次就不错了。

借贷宝开始尝试压缩开发测试时间，很快就遇到了瓶颈，再尝试克制需求，效果也不理想。经过痛苦反思，终于找到症结：从方案设计到开发上线，整个过程主要是在公司内部运行，获得用户反馈太晚、太少、太间接。借贷宝探索出一套基于用户调研的快速迭代方法，迭代周期从几个月缩短为一星期。

借贷宝的业务、产品部门维护多个用户群，日常工作围绕用户调研展开，调研包括需求调研、业务调研、产品调研。

需求调研就是：通过开放式提问，了解用户使用产品的场景、感受以及预期，发现问题和主要矛盾，了解背后的需求以及当前的阻碍。